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  关于商业银行网点负责人要做到哪些转型?前期已为大家讲述三点,今天为大家推出另外三点。

 

  四、员工的业务内涵倒逼由“内部管理”向“客户管理”转型

 

  如果说上述三种“倒逼”要素主要源自外因,那么接下来的三种“倒逼”要素主要源自内因,内因的第一要务在于内部管理和内部激励,这是每一位银行网点负责人都必须思考的问题。

 

  内部管理也称“自管理”或“自我管理”,客户管理也称“他管理”或“外部管理”,这是一种信息化、扁平化的组织管理模式,一些新型服务企业和新兴服务商已经开始这一模式的实践,并取得了积极的成效。

 

  例如:海底捞运用外部的客户管理,大幅压缩了餐饮企业的中层管理者数量,并有效提高了客户体验,被广大客户誉为“服务有毒”;又如,滴滴快车运用外部的客户评价,使得原本规则松散的司机变得井然有序,并形成了“优胜劣汰”的星际评比机制,是否“掉星”和如何“涨星”成为司机最关注的话题。

 

 

 

  上述案例的成功机制运用还需要做好信息沟通和支持,毕竟商业银行的服务内容更为复杂、产品更加多元。

 

  例如:客户的资金转移一定要由短信或微信提示,这样才能形成有效的“信息对称”,让客户充分、及时、全面地了解业务状况和财务变动,就倒逼商业银行必须加强网上银行、电话银行和微信银行的建设,让客户自己主动掌握账户的变动。万一出现异动,客户往往会在第一时间发起查询或申诉,这样会倒逼网点柜员、客户经理等原先难以收到网点负责人甚至银行监控的行为“大白于天下”,让一些见不得人的小秘密“水落石出”。

 

  需要说明的一点是,尽管商业银行引入客户管理的动机还并不充足,但一些银行网点的上述做法已经开始了良好的实践。在日常运营管理中,银行网点负责任人通过与客户的交流可以了解更多平时不易观察到的细节,更全面地掌握银行网点内部人员的工作情况。

 

  例如:很多银行已经在银行网点引入了客户服务评价,客户可以自主评价服务柜员和客户经理的满意度;又如,银行电话呼叫中心引入了对网点服务的考核评价机制,借助客户的意见来改进网点的服务,这对“独当一面”的网点负责人而言也是一种管理和约束。

 

 

 

  五、员工的代际差异倒逼由“物质激励”向“双重激励”转型

 

  银行网点负责人还会面临员工代际差异的难题,也就是我们常说的“代沟”。每一代人都有每一代人的风格,每一代人都有每一代人的特征。因此,当70后的银行网点负责人想要管理好80后的员工,或者80后的银行网点负责人想要管理90后甚至00后的员工采取的方式方法是不一样的。

 

  从银行网点发展的历史沿革上看,不同时期采取的激励方式也不尽一样。

 

  20世纪80-90年代的“黄金时代”,银行网点采取以精神激励为主的模式,表彰、评先、评优是网点负责人的常态选择;随着银行业务的正轨化和收入的普遍增加,21世纪初到10年代的“白银时代”,银行网点负责人采取的激励转向以物质激励为主,于是与绩效挂钩的奖金机制应运而生,评优评先也与物质奖励相联。

 

  尽管物质激励增加了一些员工的技击性,毕竟“重赏之下必有勇夫”,但从管理的长期来看还缺乏持续的精神动力和文化支撑。而且,随着网点员工的年轻化和知识化,90后甚至00后的新员工有时并不单吃物质激励的一套办法。

 

  “世界这么大,我想去看看”成为新生代员工职业选择和转换的“无厘头”要素,他们更注重工作的过程和良好的体验,不希望承受过大的压力和苛责,这是70后和80后们难以想象和企及的。

 

 

 

  对此,我们建议银行网点负责人要重视“双重激励”的方法。

 

  所谓双重激励是指物质激励和精神激励并用,80后、90后甚至00后对于鼓励和赞美向来来者不拒,而且这类精神激励根本不需要任何成本,一条微信、一封邮件、一句话、一个手势、一个眼神等等都可以成为激励的重要手段,而且80后和90后们往往表示很受用。

 

  这一重要的要素也告诫银行网点负责人要注重自身管理方式和领导力的提升,以往对60后、70后下属过于严厉的“苛责式领导”、“辱虐型领导”往往可以收到奇效,但对80后、90后而言可能并不感冒,甚至容易引发大家的集体抵触甚至辞职潮。相比之下,与80后、90后下属保持良好沟通的“魅力型领导”、“俱乐部型领导”更受到大家的欢迎,其管理理念和管理要求更易于接受,也更容易达成网点团队的集体目标。

 

  六、智能设备的投入倒逼由“人员管理”向“设备管理”转型

 

  除了对员工的管理,随着商业银行对自动设备的投入,以及对智能设备的研发,网点负责人还将面临由“人员管理”向“设备管理”甚至是“智能服务人员管理”的转型。的确,这并非是空穴来风的想象,而是对不久将来的预测。

 

  事实上,早在20世纪80年代末,我国商业银行就已经引入了ATM,自动柜员机相当程度上就是对柜员传统业务的替代,前者在存款、取款和转账等基础业务上,饱有更高的效率和质量。在此基础上,VTM、智能清分机、超级柜台等新设备层出不穷。这些设备的出现,使得机器不仅可以替代柜员的简单业务,还可以自动完成一些复杂业务的识别和操作。

 

  可以设想,21世纪中后期,随着智能设备特别是智能机器人的出现,银行网点负责人还将面临设备管理的新课题。那时候,智能设备和智能机器人已经具备一定智慧程度,甚至可疑独立、迅速和及时地识别、分析和评判客户的要求和意见,并运用电脑运算和生物识别等技术,在保障客户交易安全的前提下协助客户完成较为复杂的需求评估和资金运作。也许现在,我们还很难具体描述那时的银行网点负责人对智慧设备和智能机器人管理的具体要求,但有以下基本原则可以作为重要的管理参考和基本的执行依据。

 

 

 

  早在1940年,美国科幻作家阿西莫夫就提出了“机器人三原则”:

 

  “机器人三原则”

 

  原则一:机器人不得伤害人类,或看到人类受到伤害而袖手旁观;

 

  原则二:机器人必须服从人类的命令,除非这条命令与第一条相矛盾;

 

  原则三:机器人必须保护自己,除非这种保护与以上两条相矛盾。

 

  后续,还有人补充了上述原则,与三原则一道形成了“机器人六原则”:

 

  原则四:不论何种情形,人类为地球所居住的会说话、会行走、会摆动四肢的类人体,不分肤色和种族;

 

  原则五:接受的命令仅只能接受合理合法的指令,不接受伤害人类及各类破坏人类体系的命令,如杀人、放火、抢劫、组建机器人部队等;

 

  原则六:不接受罪犯(不论是机器人罪犯还是人类罪犯)指令,如罪犯企图使机器人强行接受,可以执行自卫或协助警方逮捕。

 

  我们相信,那时候的银行网点将更加精彩纷呈,而银行网点负责人的角色会更加丰富有趣。


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